Twijfelmoed

Mijn eerste baan als leidinggevende herinner ik me nog goed; ik was 23. En al geloofde ik zelf nog niet zo in mijn leiderschapskwaliteiten, mijn directeur deed dat wel. En zo begon ik aan een reis die tot heden duurt. Leider zijn, wat is dat?
Toen ik 23 was, dacht ik dat ik de regels bepaalde. Via samen de regels bepalen geloof ik inmiddels wel in talent erkennen, aanmoedigen en ruimte geven. Ruimte voor mensen om zelf te schitteren. Leidinggeven vraagt wat van jou als individu. In mijn n=1 ervaring betekent dat aandacht geven, jezelf kennen – wat zijn jouw aannames? – en vrijheid geven aan teams om te leren en te ontwikkelen. Daarnaast is leidinggeven in de ene context geheel anders dan in de andere context. Soms heb je veel vakkennis nodig om leiding te geven aan een team specialisten. Maar ook de cultuur kan een rol spelen. Zo heeft macht in Aziatische culturen een andere betekenis dan bij ons. Wij ervaren ‘macht’ nogal eens als een beladen woord, ondanks het feit dat het er wel is. Psychologische veiligheid kan af- of aanwezig zijn. Mensen kunnen meer of minder aandacht van je vragen of nodig hebben. Tot slot zijn er de trends, de wereld en de veranderingen om je heen die bepalen hoe je een leidinggevende rol invult. En of die trend nu ChatGPT of duurzaamheid heet, ook deze wereld bepaalt onze rol als leidinggevende.

Een belangrijk woord voor de hedendaagse leidinggevende is wellicht ‘twijfelmoed’; in de Volkskrant genoemd door Merel van Vroonhoven (2024) en door het instituut voor de Nederlandse taal uitgeroepen tot woord van de week (Waszink, 2024). Twijfelmoed staat voor de moed om in deze tijden van zwart-witdenken de lokroep van absolute zekerheid te weerstaan en jezelf te dwingen tot eerst luisteren, te wikken en te wegen, en er nog een nachtje over te slapen.
De betekenis voor leidinggevenden is helder: het vraagt moed om te twijfelen. Om niet vast te houden aan ingesleten overtuigingen, maar in de breedte te kijken in plaats van door een rietje. In deze veranderende tijden, waarin polarisatie voortdurend lijkt op te spelen, voelen we ons wellicht gedwongen om stelling te nemen. Ook in organisaties. We luisteren minder en betrekken de stellingen van het eigen gelijk. De werkelijke impact van een leidinggevende kan liggen in het tonen van moed om de opgetrokken stellingen te slechten en te bespreken.
Kortom, er wordt nogal wat van je gevraagd als leidinggevende. Het thema ‘leiderschap’ is boeiend en belangrijk, want we hebben leiders nodig die ons door trends heen loodsen en het open gesprek faciliteren. Dit nummer zou daarbij wel eens kunnen helpen.

Ria van Dinteren is hoofdredacteur van TvOO
hoofdredacteur@tvoo.nl
 

INHOUD

Praktijk

• Trends in leiderschap, Corline van Reenen
• Succesvol leiderschap, Hoe emoties je de weg wijzen, Monique Schuurmans
• Rol en bijdrage van de executive (team)coach, Eenzaam aan de top? Prof. dr. Yvonne Burger
• In gesprek met Pieter van den Hoogenband, Het team boven alles, Robert Dollevoet
• Praktijkverhaal Amsterdamse School, Leiderschapsontwikkeling in het werk bij de gemeente Amsterdam, Dennis Pol
• In gesprek met Roek Lips, We zijn nog niet van het oeverloos vergaderen af! Mees Wolterbeek & Ria van Dinteren
• Over duurzaam leiderschap en nalatenschap, The dark side of the moon, Jakob van Wielink & Leo Wilhelm
• Column, Leiderschap maakt het verschil! Sergio Pandey

Theorie

• Kopstukken, Twaalf bouwstenen voor effectieve vaardigheidstrainingen, Peter Baggen & Karin de Galan
• In gesprek met Janka Stoker en Harry Garretsen, Goede leiders in onzekere tijden, Robert Dollevoet

Inspiratie

• Leren van jongere medewerkers, Naomi Himmelreich & Evert Pruis
• In gesprek met Jeanne Bakker, Leiderschapsontwikkeling: zonde van je tijd? Robert Dollevoet
• De rol van leidinggevenden bij leren en ontwikkelen, Wie in onze organisatie is verantwoordelijk voor leren? Pieter Somberg
• Column, Een nieuwe tijd voor leren en ontwikkelen, Jean-Luc Laval
• Live Action Learning, Hoe kan je leren van je verbeelding? Anne van Barlingen & Gijs van Bilsen
• Leiderschapsontwikkeling voor topambtenaren, De lange lijnen bewaken in een ‘alles-moet-nu-cultuur’, Stefan Kortrijk, Peter Steenkamer & Pieter de Wit